丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
来中国的动作
近两年，丰田为了完成2010年在中国汽车市场占据10%份额的目标，开始在中国发力。北方，它与一汽集团合作成立了一汽丰田。在南方，与广州汽车集团合资的广州丰田公司.
早在2003年初，一汽和丰田曾经宣布引入花冠、霸道、陆地巡洋舰和皇冠等四款新车。按照计划，这几款车型将在07年春天就将实现国产。
广汽丰田合资项目，被公认是2004年业内最大的汽车重组案例，根据约定，新合资公司投资总额38.21亿元人民币，注册资本13亿元人民币，广汽集团与丰田公司各持50%的股份。在新成立的公司中，广州汽车集团董事长张房有兼任广汽丰田董事长，而丰田章男为副董事长。
合资公司的起步车型为新一代“佳美（CAMRY）”轿车，起步产能为10万台/年，按计划，将于2006年上半年投产。佳美是丰田公司主力车型，是中国近几年畅销的进口车之一，它以车厢宽敞、性能卓越著称，主攻中型豪华轿车市场。
丰田汽车公司副社长白水宏典解释说，广州是佳美在中国最大的市场，在广州生产更合适。在广汽集团权威人士的眼里，“目前，日本三大汽车制造商丰田、日产、本田的整车生产与销售已全部落户广州，在其周边聚集了一大批零部件配套供应商，一个以日系汽车产品为特色的广州汽车产业集群正在形成，产业集群带来的规模优势、资源优势和成本优势日益突显。”
生存的条件
丰田在中国获得很滋润，是谁在为他创造了天时地利？
市场，是“市场换技术”。然而，市场发展的逻辑对此进行了回击。数据显示，去年我国自主品牌轿车市场占有量达23.5%，同比增长4.1%，成为按国别划分的细分市场中增长最快。
“合资好比跨国婚姻，你不能要求他们生出来的孩子不是混血的。”广汽股份总经理曾庆洪说，“关键是，通过合资，使中国汽车业融入了世界体系，由此营造出来的环境是发展自主品牌的重要土壤。通过合资公司和集团公司两个层面的运作，合资将有利于自主品牌的发展。”
当然，以上是对行业的过往，进行最粗枝大叶的描绘。“一汽给了丰田发展空间，资金实力保证发展速度，是对丰田十分贴切的描述”一汽一不愿意透露姓名人士说。
当时，一汽与丰田合作，原天汽原夏利公司及天津丰田公司NBC平台的基础上进一步延展，除生产夏利2000和T－1外，还将生产更多、更新的产品；在现已由一汽管理的原天汽华利公司，继续引进丰田所属大发公司的技术，生产S－SUV、S－MPV等产品；通过持有四川丰田中方股东四川旅行车制造厂80％的股权。
知情人士认为，一汽对于投资者具有极大的吸引力，尤其是在解决股权分置方面，公司的流通股进一步增多，通过收购流通股而实现对公司的控制，对控制权的争夺必然引起流通股收购大战。
为了加强控股地位，非流通股股东很可能采取大幅度增持或以高价购买流通股的方式来解决股权分置问题，农产品(资讯 行情 论坛)收购价格高出目前每股净资产的15.5%，如按此标准，一汽轿车的增持或收购价应为3.63元，高出目前股价35%，也就是说目前股价有35%的上升空间。
从近期竺延风新一轮的排兵布阵可见端倪，事实上，一汽的国际人才储备工作早就开始。一汽集团充分利用丰田的培训资源，选派专业技术管理人才，进行国际化培训。而最近，一汽集团公司选派22名年轻干部到日本丰田公司培训一年是一个很好的佐证。
一汽借道丰田翻空
一汽集团早有图谋，借道丰田储备国际化人才。
此方式在中国汽车制造商的招数中，本也平常。特别之处，是提供资金及技术，为中国汽车发展策略。
一汽知情人士透露， 从2003年开始，一汽集团一直在秘密建立欧美情报体系，截至2005年年底，这一体系已经基本成熟，开始为一汽集团提供信息。
事实上，在联手丰田，整合海南汽车，吞并青岛颐中之后，一汽集团形成了以长春本部为大本营，上接哈尔滨，下通大连，从上到下在天津、烟台、青岛、无锡、上海、成都、柳州、海口多点布局的S形布局。
对于以上的生产布局，使得物流供应更加合理，让营销网络的正常运营有了保证。而在产能扩张方面，竺延风近年来一直在一汽内部工厂下“围棋”，调整了整个工厂的格局，一汽-大众第二工厂、天津丰田第二工厂和一汽轿车新工厂建立起来。至此，营销网络后顾无忧。
更重要的一步，为了融入国际化营销竞争，2006年，一汽集团整个营销网络的建立将成形。这个营销网络是一汽大众、一汽丰田、等。
竺延风还解释，2006年，我们不会在产能上有大的投入，着重对现有资源的整合上，比如生产平台的共享、车型的调整等，通过这些途径来提升产量。
对此，丰田方面也有订单化生产的经验，一汽通过借鉴合资伙伴的经验以及积累。一位知情人士这样对记者表示。
丰田的5个为什么
反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。
“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。
摘自大野耐一的《丰田生产方式》